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內容簡介
從荷蘭時代開始，臺灣的建築匠師開始模仿西方的建築技法和空間運用。到了日本時代，地方匠師的營造體系已經能用熟悉的材料與技術，打造出符合新時代流行的風格。這些出現於臺灣的西洋建築，與歐洲原版建築的比較，一直都是全球化與在地化研究樂於探討的議題。
透過相機和文字，建築專業出身的兩位作者試圖顛覆文化單向傳播造成的交流。模糊同時期的地域區別，將歐洲與臺灣的近代化建築與街景組合起來，經由風格形式的比較和對話，進一步思考，我們在今日看待這些西洋建築的角度，與當年建造時有什麼不同，並且定位臺灣建築在世界脈絡中的角色。
本書特色
◎從日本時代開始，逐漸在臺灣各地建起的西洋建築，大幅改變了生活景觀。
◎富有權威感、具有嚴謹外觀的公共建築；街屋商店中繁榮、活潑的建築表現；西洋宗教建築所帶來的信仰感受……透過這些照片，可以看到臺灣歷史中文化傳播的足跡，以及臺灣社會所憧憬和嚮往的理想生活。
◎這些西洋建築，不僅是有形的物質資產，也是臺灣對於現代化的想像與實踐。
◎透過臺灣與比利時兩地建築物的對照，除了從相同之處看到臺灣與世界的關聯，也能從相異的地方看到在地的特色與轉化。
◎回顧這些建築在建造之時的理念和時代意義，也有助於進一步思考，對於當代的我們來說，這些建築除了文資價值以外，究竟具有什麼樣的意義與價值？
◎全書150多張全彩照片，以功能將建築區分為六類，帶領讀者一遊臺灣與比利時的西洋建築風光。
作者介紹
楊啟正‧攝影
臺南人，現居高雄市。
東海大學建築系、成功大學建築研究所畢業，比利時魯汶大學都市與策略規劃學碩士、人類居住環境學碩士，主要學術研究方向為日治時期臺灣都市空間體系構成，著有《The Modernization, Reorganization & Control of the Taiwanese City：The Spatial Transformation of Tainan City (1895-1945)》、《A Research of the Implementation of the Spatial Planning in Tainan City during the Early Japanese Colonial Period (1895-1915)》等專論。
FB專頁：facebook.com/MAP1MAP
凌宗魁‧撰文
現職為國立臺灣博物館的古蹟菜鳥學徒，不想被稱為文化恐怖份子，只想和大家分享有趣的歷史空間故事，相信建築與空間形貌反映所處社會的健康情形、人民信仰、價值觀和精神狀態。期許自己和臺灣人一起努力成長，發現自身原有的美好環境品質，立足於對過去的理解放眼未來，透過建築認識島嶼在每個時代與世界的各種連結，對歷史保持開闊眼界與包容態度，對前途未明的土地環境懷抱永不放棄的希望。
目錄
導論──紅磚與白石交疊而成的西洋建築史
公共建築──國家力量的具體展現
宅邸莊園──人生成就的終極積累
宗教機構──以宗教儀式宣示文明開化
街屋商店──具體而微的風格戰場
醫療慈善──邁向康復的集合村落
產業遺跡──人類文明進程的註腳
後記
序
臺灣的城市，不好看，晚上倒還可以。
很多人這樣覺得。
然而，
真是如此嗎？
仔細尋找，
便可以發現，
自19世紀末以至於1950、1960年代，
曾經有著無數華美而精彩的建築作品，
以西洋趣味之姿，
散布在臺灣各地的都市、城鎮、鄉間。
即便許多精品已消逝在時間洪流中，
不可復返，
令人惋惜，
然而正因為如此，
許許多多當下依然靜立在一隅的逸品，
更顯彌足珍貴。
這些帶著歐洲表情或點綴的建築物，
過去是乘載著人們對於理想國度嚮往的具體表徵，
現在則是值得珍視而亟待守護的重要資產。
謹以此書，
紀念那個年代，
對當時在這塊土地上生活的人們而言，
歐洲風情的國度便宛如是理想的世界，
對現在生活在這塊土地上的人們來說，
那多半是已經逝去而不復存在的地方。
詳細資料
- ISBN：9789862942062
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 160頁 / 19 x 24 cm / 普通級 / 全彩印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> > >
- 本書分類：> >
內容連載
古羅馬建築師維特魯威在《建築十書》中所述的三原則：「堅固、適用、美觀」（firmitas,utilitas,venustas），千百年來被西方建築師奉為圭臬，而石頭的堅固和富雕琢性，正是達成這些目標的理想建材。凡是意欲名留青史的建築師，莫不努力爭取設計能使用石材建造的作品傳世；而服務神權和王權的永恆象徵建物也必為石造，所以說西方建築史是一部石頭打造的史書並不為過。建築師設計、建造石造作品需要努力爭取，乃因石材的特點之一即為昂貴的開採及運輸成本。19世紀末，日本政權來到臺灣，因都市計劃等理由拆除清代臺北府城的城牆，也並未浪費棄置，而是將開採自臺北盆地各處的城牆石轉用於其他建設，如圍牆、建築基座、下水道等，可見石材的珍貴與得來不易。
歐洲在16世紀宗教改革後，新教流行地區的天主教教義遭到挑戰與質疑的社會風氣，連帶影響以往教會集中資源榮耀上帝的的行為。新教教義認為，聖經而非教會才是基督信仰的最高權威，並鼓勵所有信徒皆祭司，也就是非聖職人員的信徒，在禮儀上積極共同參與，同心合一來敬拜神。如此一來教會主導儀式的重要性大減，而需要聚集信眾財力，耗費百年方能建成的石造大教堂，也就更難有機會產生。19世紀的德國社會學家馬克思‧韋伯則認為，新教鼓勵個人財富積累，標榜世俗的成功可以做為個人超度的標誌。而私人商家為了快速取得可營業生財的使用空間，比起石材取得門檻更低的磚造建築，便在新教國家如北歐、英國、德國和法蘭德斯地區的商業城市中展開流行。
人類使用磚的歷史非常古老，目前已知可上溯西元7000年前的美索不達米亞平原。而在西方建築史中，同時具有結構與外觀功能，在材料生產、工法與建築形式關係上具現代意義而延續至今的磚造建築，則是從12世紀起，因為地域缺乏石材，而於中歐平原（North European Plain）開始流行。
位於該區域內的漢薩同盟（Hanse），即有許多以磚代替石頭建造，卻也能納入整個歐洲建築風格趨勢的公共建築。到了16世紀，因應興起的市場經濟貿易活動，磚造建築則以能夠快速取得建材的特性，被更廣泛的運用於世俗的商業建築。
... 外匯天眼APP訊 : 「當務之急是線上複課，為消費者交付服務，創造現金流。這個時候不能停滯不前。」優勝教育創始人、董事長陳昊說。 這家成立近20年的教育機構，日前被曝出拖欠薪資、變相裁員等傳聞。同時，優勝教育內部開始實行「全員營銷」，有員工稱校區要求授課老師也轉型銷售賣課，提成日結，並被通知如果周上課不超過20小時、月銷售不足120課時，將被優化或轉兼職。 優勝教育的主要業務是針對K12人群的個性化教育、素質教育和家庭教育，擁有專兼職員工超3萬名，在全國有1500多家門店，分直營、直盟和加盟三種形式。 創始人陳昊出生於書香門第，父母均是中科院研究員、博士生導師。1999年，陳昊進入教育領域，2004年創辦優勝教育。陳昊還曾代表優勝教育在求職節目《非你莫屬》中擔任BOSS團常駐嘉賓，因為犀利言論吸引不少關注。 近日，陳昊接受《中國企業家》專訪，針對欠薪裁員傳聞，他明確予以否認，承認公司通過全員營銷、提成日結、推行周薪等方式自救。 陳昊認為，現在教育行業最大的誤區，是在用餐飲行業的思維在考慮問題，計算給員工發最低工資能扛幾個月，房租夠付幾個月，「大家根本就沒有考慮，我們不是餐飲行業，當務之急應該是線上複課。如果要拖到5、6月份，即使活下來肯定也是殘廢了」。 此外，陳昊判斷，今年教育培訓行業的暑假旺季將成泡影，指著旺季促銷賺錢的日子一去不復返了，只有在當下交付高質量教學服務才是唯一的生存法則。 然而，線上複課、交付高質量的教學談何容易，家長退費、老師轉型、伺服器、帶寬等成本都在增加，員工的辦公方式、業務內容的巨大變化，也在考驗著每個組織形態的應變能力，以及管理者的思維格局和決策能力。效果如何，只能留待市場和時間檢驗。 ... 來源：被訪者 以下為陳昊接受採訪時的自述，有刪減： 3萬員工優化200人 看到網上說優勝教育在裁員。其實裁員是不存在的，有的是員工提出離職，有的是末位淘汰，有的是加盟商那邊出了問題。我們專兼職員工3萬多人，優化掉200多，很正常的比例。 教育行業的核心產品是人。其實我們現在線上用工人員還不夠，最近有200多個新員工參加在線培訓。 疫情發生後，線下門店必須關停，而且一定要晚於公立學校復學。即便有其他線下培訓機構復學，我們也要觀望一段時間，防止出現小機率事件。一旦發生感染，整個品牌受到影響，企業也可能死掉。 現在我們課程都轉線上。優勝教育2015年開始布局OMO，在疫情之前，OMO模式占公司營業額的比重已經超過20%。疫情之後，我們要求100%翻到線上。現在線上的收入已經夠覆蓋線上成本。 現在我們招工比較難。我們線上用工有很大缺口，但線上跟線下用工的區別非常大，有一部分兼職老師不適應線上，自然就不能在線上辦公。還有營銷人員，因為傳統的營銷人員轉到線上以後只能達到以往6成的業績，剩下差4成業績怎麼補充？肯定得招銷售人員。 優勝教育在全國有1500多家門店，有3萬多專兼職員工。我們在一二線城市很多是直營，三四五線的加盟商會多一些，因為很多人是帶房子來加盟的。 這次疫情加盟商損失特別嚴重。我們呼籲加盟商轉線上，你可能沒練好線上的交付能力，現在練還來得及，不能拖著也不練功，學生沒有課上，學費又不退給人家，這樣大家都輸。 目前這3萬多人全部復工了。公司從大年初一開始調研復工的工作設備，當時有30%的員工表示家裡沒有電腦，網絡不行，沒有辦法復工。其實是有各種理由。然後我們就做思想工作，有些人真的困難，我們就派人去寄電腦設備，挽回了15%。 剩下的15%一部分是年前提出離職，有一部分是沒有自救意識和危機意識，不願意線上辦公，覺得線上辦公約束太多，這部分人我們也挽回了10%左右，最後只有兩百來人優化掉。 全員營銷，提成日結 線上復工之後，我們在公司推行全員營銷策略。這也是稻盛和夫的觀點，大公司像蘇寧也在搞全員營銷。 我們在組織上進行了改良，比如財務、審計人員，利用閒余時間去做監課；行政人員，像選址、營建、做開發、畫圖紙這些崗位，現在沒有店要開，就轉到了人力資源部去幫忙招聘老師。 老師也要利用課餘時間做銷售。我覺得老師跟學生接觸的多，家長最信任的就是老師，所以老師是適合做銷售的。對老師來講，也是一個補充性的收入。另外，銷售人員看到老師也在做銷售，他會更努力。全員營銷實施後，有的老師一個人就推薦了十幾個學生，這在以前不敢想像。 網上說我們去年12月就有欠薪，那是個別加盟商存在欠薪的情況。去年12月開始我們實施了離職審計，當時發現有些員工在收入很高的情況下離職，很不理解。後來發現有一些客戶投訴員工沒有上報，有些人可能還跟家長鬍亂承諾。加上離職審計這個環節，有效地防止了一些被投訴的員工瞞報退費情況。 我們做了很多創新，比如推行日薪、周薪，提成日結。有人質疑我們現金流有問題。如果現金流有問題，我們肯定不會這麼做，巴不得三個月發一次工資，你見過哪個要倒的企業還隨時給員工發錢的？我們一直沒有融資，公司這些年生存能力非常強，現金流管理也很好。 特殊情況下，讓員工拿薪周期變短，他會覺得很安全，員工現實地拿著錢了，他就會相信公司。這也是我們變相證明資金實力的一種方式。我們現在線上營收已經覆蓋了線上的所有費用，正常運營沒有問題。如果日薪周薪制是有效的，我們可能讓一定比例的員工長期施行，讓老師永遠保持新鮮活力。 這幾年教育公司跑路或倒閉非常多，包括韋博英語、兄弟連都是現金流出現了問題。我覺得是創始人沒有堅持。真心想改變的話，有一萬種方法，但是想放棄就一種方法，就是逃避責任。 疫情發生以後，很多機構都想融資。我覺得根本就不是錢的事，重要的是要保證教學質量，這個才是一個企業的本質。把消費者曬在一邊，你融多少錢也沒用。 我們現在堅持兩點，一是資金嚴格用於服務家長和技術開發，二是要完成交付，創造現金流，這個時候不能停滯不前。 最重要的是創造現金流 全員轉線上，我們管得更加嚴格了。如果半個小時見不著人，我們就要進行處罰，當然允許正常休息、喝水等等。 其次，老師每堂課都必須錄屏，監課去查上課效果。發現質量不好的，我們就要免費重上。此外，還有月考制度，如果學生月考不合格，也得免費重上。要做到線上教學質量不低於線下，甚至超越線下。 此外，課程按線上課程定價，我們的線上課價格大概是線下的7折。因為線上不能把房租成本攤給家長，所以一定要去掉房租、中間管理的成本，讓家長享受到低價。 對很多教育機構來說，其實線上的成本也在增加，比如教師、銷售、伺服器、帶寬成本等。我們做了這麼長時間線上信息系統建設，投入早就完成了，現在只是增加了一些席位。錄播課我們早就有，平臺底層技術也是早就做完的。 挑戰是退費很多，但我們基本都給退了。有人擔心那不影響營收嗎？那是沒有辦法的事情。 除了退費，傳統的淡旺季也在發生變化，原來的營銷策略都不適用了。我覺得疫情之後，教育行業過去所謂的暑期旺季不存在了，所以不要幻想這些，只要每天把質量做好，靠質量去賺錢，想指著旺季促銷賺錢的機會一去不復返了。 現在行業里有個特別大的誤區。最早是餐飲行業說自己撐不下去了，很多人的思路都在學餐飲，我夠給員工發最低工資多長時間，夠付房租多長時間，算的全是這個帳，根本就沒有考慮，我們不是餐飲行業，學習這件事是不能耽誤的。當務之急應該是線上複課，為消費者交付服務，創造現金流，這個時候不能停滯不前。 以前我們還在追求明年做什麼新項目，怎麼擴充市場份額，但是疫情出來以後，我們知道市場份額是沒有意義的，只有質量才是唯一生存的法則。很多人為什麼轉線上轉得不順利，因為他沒質量，很多老師連線上這些工具都不熟悉，板書都不規範。只有家長滿意了，才會有續費和推薦。 優勝教育內部現在想盡一切辦法給孩子複課。如果要拖到5、6月份，我覺得即使活下來也廢了，而且也不一定活得下來。現在也有很多小機構在找我們，希望我們接他們的課。 我覺得到這個時候創始人要帶大家走出泥潭，讓員工別胡思亂想，通過培訓強化他們的能力，別掉隊，為自己的消費者交付服務。很多創始人這個時候考慮降薪、裁員，看能支撐多久，卻把自己的消費者晾在那裡。這樣你即使活下去，也沒有任何希望，活下來賴帳嗎？
文章來源取自於：
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